왜 구글은 실패한 팀에 보너스를 주는가?
최강의 팀에만 존재하는 특별한 힘, ‘심리적 안정감’

세계 최고의 지성이 모인 기업 구글은 자사 성장의 주요한 요소인 ‘팀워크’에 대해 조사를 실시했다. 코드네임 ‘아리스토텔레스(Project Aristotle)’라 불리는 이 프로젝트는 사회학자, 조직심리학자, 엔지니어, 통계학자가 모여 ‘무엇이 팀을 더 효율적으로 만드는가?’에 대한 답을 찾는 실험이었다. 연구자들은 구성원의 학력이나 성비 균형 등 다양한 가설을 두고 조사를 진행했지만, 결과는 의외였다. 누가 팀원으로 있는지는 조직의 성과에 크게 중요하지 않았다. 더 중요한 것은 팀원 간의 커뮤니케이션 방식, 그리고 ‘자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’는 믿음이었다. 구글이 발표한 ‘성공한 팀의 특성’ 중 첫 번째는 바로 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다.

오늘날 기업 대부분은 역량 있는 인재를 영입하는 일에 많은 힘을 쏟는다. 그러나 구성원이 심리적으로 안정된 상태에서 자유롭게 문제를 제기하는 여건이 보장되지 않는 한, 이들의 뛰어난 역량은 낭비되고 만다. 업무와 관련해 그 어떤 말을 하더라도 보복당하지 않고, 수치심을 느끼지 않으며, 인정받는다고 느낄 때 구성원은 활발하게 자신의 아이디어를 제안하고, 실수나 문제를 빠르게 드러내 더 큰 손실을 예방한다.

실제로 구글은 실패한 팀에 보너스를 주는 특단의 조치로 심리적 안정감을 강화하고 있다. 구글 X의 CEO 아스트로 텔러는 “발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다”라고 말한다. 리더가 나서서 안전한 실패를 할 수 있는 환경을 조성하고, 구성원들이 자유롭게 문제를 제기하고 개선해갈 수 있는 기회를 얻는 것이 구글의 성장 원동력인 셈이다.

리더에게 가장 큰 두려움은
아무도 진실을 말하지 않는 것이다
실수하고, 실패하고, 추락하는 모든 조직의 공통점, ‘침묵’

“최고의 자동차를 만드는 방법을 알려드리죠. 엔지니어를 비롯해 모든 임직원을 회의실로 소집합니다. 그러고는 이렇게 선포하세요. ‘형편없는 구닥다리 모델은 이제 지겨워! 앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적인 수준의 디자인을 뽑아오도록! 6주 후에 제대로 된 게 안 나오면 모두 쫓겨날 각오해!”

승승장구하던 폭스바겐을 한순간에 나락으로 떨어뜨린 건 CEO 마틴 빈터콘의 ‘공포 정치’였다. 그는 절대 실현 불가능한 목표를 직원들에게 강요하며 기어코 ‘디젤게이트’(배기가스 조작 사건)의 주범이 되었다. ‘관료제’로 대표되는 산업화 시대의 성장 전략은 이제 더 이상 효과적으로 기능할 수 없다. 오늘날 지식 경제 사회에서는 ‘민첩성’과 ‘혁신’만이 기업을 성공 가도에 올릴 수 있다. 그리고 이러한 생산적인 조직 환경은 리더가 심리적 안정감을 토대로 조직 내 존재하는 위계질서를 어떻게 다루는가에 달려 있다. 이 책에서 에드먼슨 박사는 조직에 심리적 안정감을 구축하기 위한 세 가지 구체적인 지침을 소개한다.

* 1단계 [토대 만들기]는 업무를 바라보는 틀을 새로이 짜는 것을 말한다. 더 직접적으로는 ‘실패’라는 틀을 재정의하는 작업이다. 혁신을 통해 획기적인 기술을 개발해야 하는 기업에서는 ‘실패’가 ‘절대 일어나서는 안 되는 일’이 아니라 ‘성공하기 위해 반드시 겪어야 할 일’로 인식되어야 한다.

* 2단계 [참여 유도하기]는 리더가 ‘겸손함’과 ‘적극적 질문’을 무기로 구성원에게 다가가는 방식이다. 과거에 그러했듯 리더가 모든 정답을 안다는 양 군림해서는 조직이 성장할 수 없다. 리더의 겸손이 구성원에게 베푸는 ‘혜택’이 아니라 회사의 ‘생존’을 위한 필수적인 마음가짐이란 것을 리더 스스로 깨달아야 한다. 또한 ‘반대되는 생각은 늘 존재한다’는 태도로 구성원이 다른 의견을 제안할 수 있도록 적극적으로 독려해야 한다.

* 3단계 [생산적으로 반응하기]는 진심으로 실패를 축하해줄 용기를 갖는 일이다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 ‘기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 구성원에게 생산적인 반응을 보여주는 것’이다. 구성원의 생각이 결과에 영향을 미치지 못할지언정 감사함을 표현해야 하고, 실패를 숨겨 문제를 키우지 않도록 실패에 대한 인식을 ‘당연한 과정’이라고 변화시켜야 한다. 다만 위반 행위에 대해서는 단호히 철퇴를 들어 징계하는 용기도 필요하다.

누구나 목소리를 낼 수 있는 조직을 만들고 싶다면 위의 세 단계를 통해 심리적 안정감을 조직에 체계화해야 한다. 침묵하는 조직은 위험하다. 자신의 의견이 곧 정답이며, 공포가 동기를 부여할 거라 믿는 리더는 눈을 가리고 손을 묶은 채 경영을 하는 것과 다름없다. 이는 곧 폭스바겐의 사례와 같은 추락의 비극을 야기할 것이 분명하다.

무엇이 ‘한국의 90년대생’을 퇴사하게 만드는가?
‘미투’, ‘갑질’, ‘태움’ 등 조직의 고질적 문제를 해결하는 단 하나의 방법

국내 다수의 언론과 인터뷰하며 한국의 조직 문화에 대해 활발히 논의해온 에드먼슨 박사는 이 책을 통해 “한국 같이 수직적 위계질서가 강한 기업에서도 ‘심리적 안정감’을 뿌리내리게 할 수 있다”라고 힘주어 말한다. 특히 ‘미투(Metoo)’나 ‘갑질’, 간호사들의 ‘태움’ 문화 등 한국의 조직에서 흔히 발생하는 다양한 문제가 ‘심리적 안정감’의 부재에서 비롯된 결과임을 깨닫게 해준다. 무엇보다도 자신의 의견을 솔직하게 말하기 좋아하고, ‘꼰대질’하는 기성세대나 상사를 가차 없이 외면하는 90년대생을 이해하며, 그들이 원하는 조직 문화를 만드는 데 이 책이 많은 도움이 될 것이다.

‘인재 전쟁 시대’라고 하지만 리더의 역할은 좋은 인재를 영입하는 데서 끝나지 않는다. 우수한 인재를 확보해 그들의 숨겨진 능력과 열정까지 남김없이 이끌어내기 위한 ‘환경’을 만드는 일에 더욱 힘을 쏟아야 한다. 피터 드러커는 “문화는 전략을 아침 식사로 먹는다”라고 말했다. 두려움 없는 조직, 역동적인 조직을 만드는 일은 기업의 전략보고서 마지막 장을 예쁘게 장식하는 미사여구가 아니라 리더의 최우선 전략 과제가 되어야 한다.

뭉칠수록 더 강력한 위력을 발휘하는 팀, 늘 아이디어가 감돌고 생명력 있게 논의가 오가는 팀, 조직 전체와 구성원 개개인이 함께 성장하며 성과를 내는 팀을 만들고 싶은가? 그렇다면 이 책이야말로 당신이 가장 빨리 읽어야 할 최고의 리더십 지침서다. 구글과 같은 세계적인 기업부터 소규모 공장까지 수천 개의 조직을 분석해 도출한 에드먼슨 박사의 연구 결과는 혁신과 성장을 꿈꾸는 모든 조직의 리더에게 훌륭한 길잡이가 되어줄 것이다.