양장본 | 296쪽 | 614g | 145*210*20mm
■ 책소개
20만 부 베스트셀러 『초격차』 신드롬
2년 만에 다시 돌아온 초격차 ‘실천’ 전략!
‘초격차 기업’을 향한 또 한 번의 진화
리더의 질문에 권오현이 직접 답하다!
삼성전자 반도체 연구원으로 입사하여 최고 경영자의 자리까지 오른 권오현 전 회장. 그의 33년 경영 전략을 담은 『초격차』는 2018년 출간 즉시 국내 기업과 리더는 물론 해외에서도 비상한 관심을 모았다. 그로부터 2년이 지난 2020년, 삼성전자 종합기술원 회장 임기를 마치고 경영 일선에서 물러난 그가 신간 『초격차 : 리더의 질문』을 들고 ‘위기 극복’이 화두가 된 현재의 기업과 리더들 앞에 다시 돌아왔다.
2018년 『초격차』 출간 이후 권오현 회장은 언론과 경영계의 큰 관심에도 불구하고 인터뷰나 강연 등에 모습을 드러내지 않아 독자들의 궁금증을 자아냈다. 사람들은 “기업 규모에 상관없이 초격차에 도달할 수 있는 구체적이고 실천 가능한 권오현만의 노하우와 아이디어”를 더 많이 듣고 싶어 했다. 하지만 저자는 공개 석상에서 책에 대해 부연 설명하거나 즉흥적으로 질문에 대답하는 대신, 2년이라는 시간 동안 다양한 분야의 전문가들, 스타트업 창업가, 가업 승계자, 전문 경영인 등과 같은 중소.중견 기업의 리더들과 만나면서 『초격차』로부터 뻗어 나온 현실적 질문과 다양한 고민을 함께 나눴다.
“사실 책을 내기 전에는 저의 경영 방법이나 조직 관리나 인재 운영 등 구체적인 경영 활동에 대한 질문보다 일반적인 경제 동향이나 삼성의 성공 스토리에 대한 질문이 많았습니다. 그런데 『초격차』가 출간된 후에는 실제 경영 현장에서 생기는 다양한 고민뿐만 아니라 책에서 제가 특별히 언급하지 않았던 구체적 방법론에 대한 질문들도 대화의 중심에 자리 잡기 시작했습니다.”(13쪽)
이렇게 꾸준히 이어져 온 만남과 질문은 ‘초격차를 향해 도전하는 리더와 조직이 맞닥뜨릴 수 있는 난관에 대한 실질적이고 지속 가능한 아이디어’를 더욱 깊이 고민하는 시간으로 자연스럽게 이어졌고, 차츰 새로운 책의 뼈대를 이루어갔다. 『초격차 : 리더의 질문』은 오늘날 기업 경영자와 조직의 리더들이 가장 궁금해하는 문제들에 대한 해법으로서 삼성전자 권오현 회장의 풍부한 노하우와 새로운 아이디어를 담아낸 책인 셈이다. 저자는 수술대 앞에 선 숙련된 의사가 날카로운 메스를 한 치의 오차도 없이 환부에 갖다 대듯이, 기존의 사고방식을 고수하느라 변신하기를 두려워하는 리더들 앞에 오랜 경험과 예리한 직관으로 다져진 생각을 명쾌하게 펼쳐놓는다.
실제 경영 현장에서 나온 32가지 고민과 질문
‘초격차’로 가는 길목에서 반드시 해결해야 할 것들
『초격차 : 리더의 질문』은 ‘리더’, ‘혁신’, ‘문화’ 3개 장으로 나뉘며, 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문에 저자가 직접 대답하는 형식을 취하고 있다.
“혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?” “인재를 어떻게 선발하고 알아보고 활용하는 것이 좋을까요?” “위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?” “조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?” “소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 확장시키는 가장 좋은 타이밍이 언제인지 어떻게 알 수 있을까요?”
이처럼 실제 경영 현장에서, 조직이 굴러가는 생생한 과정에서 나온 질문 중심의 구성은 전작 『초격차』에서 진화한 가장 큰 차별점일 뿐만 아니라 모든 조직의 리더들이 ‘초격차’로 향하는 길목에서 반드시 해결하지 않으면 안 되는 것들을 충실하게 담아낸다. 그렇다면 왜 리더, 혁신, 문화일까?
“그동안 다양한 분야의 스타트업과 중소.중견 기업, 그리고 그곳의 경영자와 후계자, 전문 경영인들과의 만남을 통해 저는 ‘리더’들의 생각과 태도, 그리고 ‘기업 문화’가 바뀌어야만 진정한 ‘초격차’에 도달할 수 있을 것이라는 생각을 하게 되었습니다. 한 번의 혁신을 통한 성공이 언제까지나 지속되리라고 기대해서는 안 됩니다. 지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다는 것이 제가 이 책에 담아내고자 한 메시지입니다.”(26~27쪽)
리더의 철저한 계획과 실행 의지로 지속 가능한 혁신을 이루는 기업 문화를 만드는 것. 이 책을 관통하는 핵심 메시지는 우연에 의해서 변이가 발생하고 적자생존의 원칙에 따라 우월한 유전자가 세대에서 세대로 이어져 번성한다는 진화론의 원리와 맞닿아 있다. 저자의 비유에 따르면 자연에서 ‘우연에 의한 변이’는 기업에서 ‘계획에 의한 혁신’이 되며, 자연에서 ‘유전을 통한 번성’은 기업에서 ‘문화를 통한 성장’이 된다. 즉 모든 기업은 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 혁신에 혁신을 거듭하는 기업 문화를 만들어야 초격차에 도달할 수 있다는 것이다.
지속 가능한 혁신과 좋은 기업 문화를 만드는 리더
혁신의 DNA를 도전, 창조, 협력의 문화로 완성하다
1장 ‘리더-혁신과 문화의 선도자’에서 저자는 ‘효율성 극대화’와 ‘관리’라는 구시대적 프레임에 갇혀 있는 리더들의 시대착오적 행태를 따끔하게 꼬집는다. 실수하지 않는 것이 최고의 덕목이라 여겨졌던 1980~90년대에는 A부터 Z까지 관여하는 ‘전문 관리자’ 유형의 리더가 유능하다는 평가를 받았지만, 현시대 상황에서는 기업 발전에 걸림돌만 될 뿐이다.
새로운 시대에 걸맞은 리더는 생각하는 시간을 확보해서 “모든 판단 기준을 미래에 맞추고 있어야” 한다. 언제나 미래에 초점을 맞추고 있는 리더는 어떤 위기 상황이 생겨도 기업 활동 전반에 걸쳐 신속하고 유연하게 대처할 수 있게 된다는 것이다. 특히 리더의 ‘지식(능력)’과 ‘지혜(그릇)’에 대한 저자의 관점은 오늘날 리더가 추구해야 할 방향이 어디인지 정확하게 알려준다.
“요즘 지식이 많은 사람은 넘쳐나지만 지혜로운 사람은 그다지 많아 보이지 않습니다. 강사들이 정리해준 지식만 축적할 뿐 그 지식의 본질을 확실히 이해하여 경영에 활용할 수 있는 지혜로 바꾸지 못하기 때문입니다. 지식은 배움과 기억만으로 축적될지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있습니다.”(61~62쪽)
경영자들을 위한 강연회나 세미나가 유난히 많고 조찬 강연은 늘 만석을 이루지만, 상대적으로 성공하는 회사가 많지 않은 이유는 무엇인지 다시 한번 곱씹어보게 하는 대목이다.
2장 ‘혁신-성장과 생존의 조건’은 시스템을 만드는 방법과 관련된 질문과 대답으로 이루어져 있다. 리더는 분명 혁신을 이끌어가는 장본인이지만 혼자서 모든 것을 수행할 수는 없으며, 이를 뒷받침할 수 있는 제도와 좋은 인재가 필요하다. 저자가 현장에서 직접 이룬 기술 혁신 사례, 이병철, 이건희 회장의 통찰이 빛났던 ‘삼성의 결정적 순간’에 관한 에피소드 등이 혁신의 본질을 좀 더 깊이 있게 이해하도록 돕는다. 실제로 새로운 사업을 구상하고 있거나 기존 사업을 언제 어떻게 접어야 할지 고민하는 사람들이라면 흥미롭게 읽을 수 있을 것이다.
그에 더해 저자는 기업의 성장 단계를 ‘스타트업(start-up: 창업) - 스케일업(scale-up: 성장) - 스코프업(scope-up: 확장) - 스테이터스업(status-up: 초격차)’ 4단계로 구분하고, 각 단계에서 기업이 추구해야 할 전략을 제시한다. 우리나라 기업 대부분은 오랫동안 ‘스케일업’ 단계에 머물러 있으며, 그중 대부분이 더 성장하지 못하고 쇠퇴기로 접어든다. 그렇다면 다소 생소하게 들리는 ‘스테이터스업’이란 무엇일까?
“사전을 찾아보면 ‘status’는 ‘지위’, ‘신분’이란 뜻을 가지고 있지만 그 자체로서 ‘높은 지위’란 뜻도 가지고 있습니다. 스테이터스업이란 바로 그러한 차원에서 기업이 도달할 수 있는 가장 높은 단계입니다. 스테이터스업이란 쉽게 말해서 구글의 검색 알고리즘, 아마존의 이커머스, 페이스북과 같은 SNS, 애플의 앱스토어 등과 같이 글로벌 스탠더드가 되는 플랫폼을 갖는 것입니다.”(198쪽)
4단계 기준에 따르면, 우리나라에서 스테이터스업에 도달한 기업은 아직 없다. 그럼에도 불구하고 저자는 가능성이 있어 보이는 벤처 창업가들에게 더 밀어붙여 보라고, 좋은 아이디어와 기술을 가지고 더 큰 세계로 나아가서 판을 키운다면 스테이터스업 기업에 도달할 수 있을 것이라고 말한다.
3장 ‘문화-초격차 달성의 기반’에서 중요한 키워드는 도전, 창조, 협력이라는 3가지 요소다. 저자가 진화론의 원리로부터 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다”는 핵심 메시지를 제시했듯이 좋은 기업 문화를 만들기 위한 3가지 요소 또한 인간(호모 사피엔스)의 진화 과정에서 힌트를 얻은 것이다. 다른 종과 달리 인간만이 도전하고, 창조하고, 협력하면서 문명과 문화를 일구어냈다. 호모 사피엔스라는 존재 자체가 곧 초격차인 셈이다.
저자는 초격차 조직을 이루는 3요소를 누구나 현장에서 실천할 수 있도록 더욱 구체화한다. 첫째, ‘도전’하는 문화를 만들려면 구성원이 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘기회’를 주어야 하고, 결과에 대한 정당한 ‘평가’가 뒤따라야 한다. 둘째, ‘창조’하는 문화를 만들려면 ‘호기심’ 있는 인재를 선발, 육성해야 하며, 명령과 복종이라는 획일적 문화에서 벗어나 ‘다양성’을 추구해야 한다. 셋째, ‘협력’하는 문화를 만들려면 피드백 루프(feedback loop)가 잘 이루어지도록 ‘소통’ 방식이 바뀌어야 하며, 공통의 목표를 이루어가는 과정에서 구성원 간 ‘신뢰’가 필수적이다. 이 모든 요소가 좋은 리더의 주도하에 원활하게 돌아갈 때 비로소 기업은 ‘초격차 달성의 기반’을 다지게 된다.
“리더는 혁신의 DNA를 도전, 창조, 협력이라는 기업 문화로 발전시켜야 할 의무가 있습니다. 리더는 바로 이런 일을 하는 사람입니다. 기업에서 이런 것들을 실현해 혁신이 지속 가능해지는 문화로 이끌(lead) 수 있는 리더(leader)가 우리에겐 꼭 필요합니다.”(122쪽)
불확실성의 시대, 위기와 기회는 동전의 양면
마침내 ‘초격차’에 도달하기 위한 새로운 리더십
『초격차 : 리더의 질문』에서 다루는 주요 내용들은 저자가 “현직에 있는 동안 실현해보고 싶었으나 현실적인 여건 때문에, 또는 기회가 닿지 않아 아이디어로서만 남아 있었던 것들”(27쪽)이다. 그러나 이처럼 아이디어로만 남아 있었던 것들은 전작 『초격차』가 촉발한 리더들의 현실적 질문, 그리고 그에 답하기 위한 저자의 숙고(熟考)를 통해 실천 가능한 구체적 내용으로 진화했다.
그렇다면 제아무리 뛰어난 리더의 능력으로도 어찌해볼 수 없는 시대적 변화와 불확실성 앞에서 이런 제안을 어떻게 받아들이고 실천에 옮길 수 있을까? 게다가 2020년을 강타한 코로나19 팬데믹은 산업 구조는 물론 개개인의 일상생활을 전혀 다른 방향으로 바꾸어놓았기 때문이다. 저자는 이런 시대일수록 리더십을 발휘해 초격차에 도달하기 위한 아이디어를 더욱 과감하게 밀어붙여 보라고 말한다.
“이와 같이 예상하지 못한 불확실성은 계속 나타나면서 개인이나 조직 모두에게 불안감을 줄 것입니다. 다가올 세상은 지금까지 우리가 예상하지 못했던 새로운 모습이 펼쳐질 것입니다. 새로운 세상, 즉 변혁기에 진입하고 있는 중입니다. 변혁기에는 모두가 불안해하고 위기감을 느끼지만, 준비한 사람이나 조직은 또 다른 도약을 할 수 있는 기회이기도 합니다. 위대한 기업과 아이디어는 혼란기에 탄생한 것이 많습니다. 누구도 시도해보지 않은 일을 하니 경쟁자도 없고, 설령 실패하더라도 잃을 것도 없기 때문입니다.”(288~289쪽)
이 책 전체를 아우르는 질문 하나를 다시 던져보자면 이렇게 요약할 수 있을 것이다. “위기와 기회의 시대, 초격차에 도달하려면 누가 무엇을 어떻게 할 것인가?” 『초격차 : 리더의 질문』이 현재와 미래를 이끌어갈 리더들에게 유용한 대답이 되어줄 것이다.
■ 상세이미지
■ 목차 및 내용
프롤로그 | 다시 도약할 시간
1장 리더 _혁신과 문화의 선도자
Q. 새로운 시대에 필요한 리더십은 어떤 것인가요?
_경영자의 길, 관리자의 길
Q. 위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?
_영웅은 난세에 탄생한다
Q. 좋은 인재인지 알아보는 방법은 무엇입니까?
_누가 최적의 인재인가?
Q. 최고 책임자는 어떻게 선발하는 것이 좋을까요?
_모든 판단 기준을 미래에 맞춰라
Q. 최고 책임자를 선택할 때 무엇을 보아야 할까요?
_조직이 천 냥이면 리더는 구백 냥
Q. 최고 경영자들은 무엇을 조심해야 할까요?
_두려움의 감옥에 갇힌 리더
Q. 권한 위임은 어떻게 해야 할까요?
_하지 않아도 되는 일은 하지 말라
Q. 시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_생각하는 리더를 위한 조언
Q. 오너와 전문 경영인은 어떻게 역할을 분담해야 할까요?
_오너의 역할, 전문 경영인의 역할
Q. 회사 상황에 따라 리더의 임무는 어떻게 달라지나요?
_언제든 변신할 준비가 되어 있는가?
Q. 내부 인재와 외부 인재를 어떻게 활용해야 할까요?
_똑똑한 인재가 초래하는 리스크
Q. 미래를 위해 리더가 준비해야 할 일은 무엇일까요?
_지속 가능한 혁신과 문화의 선도자
[格의 발견] 권한 위임과 아웃풋의 디테일
2장 혁신 _생존과 성장의 조건
Q. 리더는 어떻게 혁신을 해야 할까요?
_사활을 걸고 밀어붙여야 하는 일
Q. 혁신을 제대로 하기 위한 전제 조건은 무엇인가요?
_‘월드 클래스’로 도약하기 위하여
Q. 인재를 어떻게 선발하고 알아보고 활용하는 것이 좋을까요?
_기존의 인재 프레임은 폐기하라
Q. 우리 조직에 적합한 인재인지 어떻게 알아볼 수 있습니까?
_그 사람이 어떤 사람인지 어떻게 아는가?
Q. 미래의 리더를 키우기 위해서는 어떤 훈련 시스템이 필요할까요?
_바이올리니스트에서 지휘자로
Q. 혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?
_썩은 사과는 당장 골라내라
Q. 어떻게 통찰력을 키울 수 있을까요?
_마중물을 넣는 사람은 리더 자신
Q. 사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?
_사업의 미래를 결정하는 3가지 기준
Q. 결정하는 능력을 어떻게 키울 수 있을까요?
_안전한 길에서 혁신은 이루어지지 않는다
Q. 기업의 성장 단계마다 무엇에 초점을 맞춰야 할까요?
_궁극적으로 도달해야 할 스테이터스업
[格의 발견] 4차 산업혁명은 무엇인가?
3장 문화 _초격차 달성의 기반
Q. 앞으로의 조직 문화가 추구해야 할 방향은 무엇입니까?
_초격차 조직의 3가지 키워드
Q. 어떻게 해야 혁신을 가능하게 하는 조직 문화가 유지될까요?
_도전하고, 창조하고, 협력하라
Q. 성과를 잘 내려면 조직을 어떻게 만들어야 할까요?
_동질적 가치에서 이질적 가치로
Q. 소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_‘소통’하는 리더, ‘쇼통’하는 리더
Q. 경영 목표를 어떻게 정해야 신뢰를 받을까요?
_멀리 갈 것인가, 빨리 갈 것인가
Q. 조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?
_불평불만을 줄이는 원칙과 시스템
Q. 유능한 인재를 어떻게 유지할 수 있나요?
_능력 있는 사람이 오래 일하는 조직
Q. 큰 사고를 방지하려면 어떻게 해야 할까요?
_문제 해결의 처음과 끝
Q. 부서 이기주의를 타파할 방법이 있나요?
_협력할 수밖에 없는 조직을 만들려면
Q. 서로 윈윈win-win하려면 어떻게 해야 할까요?
_협상의 원칙에서 배우는 배려의 문화
에필로그 | 새로운 시대의 새로운 리더십을 위하여
■ 저자소개
저자 : 권오현
2020년 현재 삼성전자 상근고문(前 삼성전자 종합기술원 회장). 삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 전문 경영인으로서 삼성전자 회장까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교 대학원에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 반도체 사업부 총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS(Device Solution) 사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다. 지적이면서도 끈기와 집념이 강한 원칙주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 즐긴다. 2017년 10월 경영 일선에서 물러난 뒤 2020년 3월까지 2년간 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟았다. 현재 삼성전자 상근고문으로 있다.
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